И третье, очень важно было доказать, что пиар-служба – это не пятая колонна в компании, потому что очень многие, особенно на среднем уровне управляющих и исполнительных директоров считали, что поскольку это все в основном бывшие журналисты, то их главная задача - разнюхать какую-то конфиденциальную информацию и «слить» ее коллегам в газеты. Отчего всем будет плохо. А мы должны были доказать, что мы где-то на стыке. С одной стороны мы обслуживаем интересы компании, а с другой заботимся о том, чтобы журналисты чувствовали себя необделёнными, чтобы они чувствовали, что мы открыты и даем информацию. Мы как бы выступали мостиком между двумя этими сторонами, но при этом с нами можно иметь дело. Потому что вся информация, которую нам сообщают коллеги, остается внутри департамента. Как ее раскрывать, что из этого рассказывать, на чем делать акцент, мы как специалисты в сфере пиар понимаем и сделаем не в ущерб компании. Вот на это пришлось потратить много времени, наверное, несколько месяцев, так как приходилось ломать многие стереотипы.

И вообще было отношение, с которым всегда, наверное, встречается пиарщик, когда приходит в компанию, где эта сфера еще не развита. Условно говоря, какой-то мальчик или девочка что-то делает, пресс-релизы пишет и непонятно, за что мы ему платим. А давайте он еще будет выпускать календари! То есть нужно потратить определенное количество времени, чтобы объяснить, чем мы занимаемся. В этом смысле помогают атаки со стороны на компанию. Потому что все начинают понимать, что бороться с этими атаками некому, кроме вот этого мальчика и этой девочки, которых мы заставляли делать календари.

Еще приходилось доказывать, что, если мы сейчас, пока еще на нас не стали нападать, не подготовимся и не наладим отношения с журналистами и не будем рассказывать постоянно, что происходит, то в тот момент, когда нас начнут атаковать, мы будем безоружными, мы будем одни. На самом деле единственная защита любой компании в пиар кризис - это репутация. Если есть репутация, то можно защититься этой репутацией.

Конечно, это была определенная бюрократия, большая машина, которая работает по своим законам, и нужно было встроиться в эту систему. Поэтому мы должны были, прежде всего, встроиться в информационные потоки, чтобы вся информация, которая идет о деятельности компании, проходила через нас. Потому что до меня все структурные подразделения были обязаны с какой-то периодичностью присылать в департамент по связям с общественностью отчет обо всех происходящих мероприятиях для того, чтобы мы понимали, что есть или планируются какие-то события. Это все было формально. Со всех департаментов в срок приходили ответы, в которых сообщалось, что у них значительных событий не произошло и не намечается. А потом, постфактум мы узнаем, что все-таки что-то у них случалось, но с их точки зрения это незначительное событие. Поэтому нужно было все потоки построить иначе, чтобы вся информация проходила через наш департамент. Поэтому мы изучали отчеты, собирали информацию для президента компании, делали мониторинг намеренно для того, чтобы все делились с нами информацией. Не потому, что их заставляют, а потому, что им это выгодно. Они нам эту информацию отдадут, а дальше с них ответственность снимается - включили мы ее в отчет или нет..

Помимо этого мы создали координационный совет по имиджевой работе, который возглавил лично президент компании. Туда входили все управляющие директора, все руководители дочерних компаний. Данный совет собирался с периодичностью раз в месяц, а его секретарем был директор департамента по связям с общественностью, то есть я. Это значит, что все протоколы, все рабочие материалы к данному совету готовил наш департамент. Соответственно, одно дело, когда вы ходите и просите информацию, потому что это нужно пиар департаменту, и совсем другое, когда вы говорите: «Такого-то числа состоится заседание координационного совета под председательством президента национальной компании «КазМунайГаз». На него вынесены такие- то вопросы. В связи с этим просим вас выдать соответствующую информацию», - это уже совсем другая история.

Уже на втором или третьем заседании мы утвердили программу мероприятий по укреплению имиджа. Тогда слово «репутация» не так сильно было в обиходе, все в основном беспокоились об имидже. Это потом стало понятно, что имидж - ничто, а репутация – всё. Эти имиджевые мероприятия мы и реализовывали. Где-то они были с деньгами, где-то даже без. СМИ отправляли нам огромное количество запросов, как мелких, так и крупных, и наша задача была быстро отвечать. Я помню, что журналисты удивлялись, мы быстро реагировали даже на запросы телеканалов. Хотя это была большая нефтяная компания, в которой нужно пройти все бюрократические процедуры, но в нужный момент мы быстро группировались. Ведь самая большая сложность заключалась в поиске спикера. Если быстро не могли найти спикера, то у меня был карт-бланш от Карабалина, который говорил: «Иди, комментируй». Часто звонили из различных московских изданий, задавали вопросы, на которые нужно было очень быстро дать ответ. Помню, как-то позвонила газета «Коммерсантъ» в десять часов вечера и говорит «Мы через час сдаем номер, нам нужен комментарий». Естественно, если я пойду по бюрократическим процедурам, то в лучше случае отвечу им через неделю. Конечно, это никого устроить не могло. Поэтому нужно было брать на себя какую-то ответственность.

К тому же отвечать на запросы СМИ невозможно, если ты не в курсе темы, а в курсе темы ты можешь быть тогда, когда через тебя все эти информационные потоки проходят. То есть тебе зададут вопрос, например, про какой-нибудь трубопровод, а ты должен знать, что проходят переговоры, что есть и проблемы, на чем нужно сделать акцент. В этой ситуации нет смысла куда-то звонить и кого-то спрашивать. Я в курсе, я знаю, что мне нужно говорить, и поэтому я всегда очень спокойно отвечал. Тут еще важны формулировки, важно информацию правильно упаковать.

Зачастую бывали моменты, когда сказать компании особо нечего, но сказать было надо. Поэтому ты даешь какой-то комментарий - цитаты есть, компания упомянута, никому не навредили. Вот после такой пары случаев, когда вся компания увидела, какие я даю комментарии, началось доверие. Коллеги поняли, что мы не навредим. За время моей работы в «КазМунайГазе» ни разу не было случая, чтобы какая-то информация, которая вышла по инициативе пиар департамента, была как-то негативно воспринята или плохо сыграла на имидже компании. Мы достаточно неплохо понимали, какие у компании интересы.

На мой взгляд, пиарщик - одна из ключевых фигур в любой компании, которая занимается укреплением своей репутации и целенаправленным формированием репутации. Конечно, главным человеком, отвечающим за репутацию, является первый руководитель компании, но пиарщик - это, наверное, второй по значимости человек. В связи с этим очень удручает положение, которое занимает пиарщик в наших компаниях, в том числе, в нефтяных. Если посмотреть по уровню управления, то это где-то третий- четвертый уровень максимум. Хотя есть другие примеры. Например, в компании «Эйр Астана» за связи с общественностью и внутренние коммуникации отвечает Бэлла Тормышева, она вице-президент, то есть это уровень минус один. Это явно выше, чем директор департамента по связям с общественностью, над которым стоит исполнительный директор, управляющий директор, вице-президент и только потом президент компании.

У меня есть еще шуточное определение. Я считаю, что в Казахстане пиарщики - это сантехники, потому что когда у вас вода идет нормально, и канализация работает, сантехник никому не нужен. Но когда у вас засоряется канализация или когда начинает течь кран и вы топите соседей, первый, кто вам нужен, - это тот самый сантехник. И все сразу вспоминают, как его зовут, где его найти, все начинают ему названивать, и он бежит все это дело исправлять. В какой-то момент в пиар кризис эта самая протечка становится выгодна пиарщику, потому что в этот момент он становится очень важным для компании, и все это начинают понимать. Поэтому есть какие-то вещи, которые можно предотвратить, но если ты этого не сделал, значит, ты через какое-то время станешь очень нужным. Но у хорошего сантехника всегда все в порядке, он всегда все проверяет, у него все нормально. И у хорошего пиарщика так же. Работу хорошего пиарщика не видно, всё работает как часы: есть компания, есть репутация, о которой хорошо отзываются, но работу эту не видно. Как будто это само по себе происходит. Вот в этом самая основная сложность. Самая главная проблема пиарщика заключается в том, что у них у самих проблемы с пиаром. То есть сами пиарщики не могут рассказать всем, кто они такие и зачем они так важны в этой компании. Сапожники без сапог…

Была всегда разница, и меня это удручает – иностранные компании всегда были более открытыми, а национальные компании, наоборот, закрытыми. Был небольшой период времени, когда было наоборот. Частично я в этом периоде тоже участвовал. А сейчас все закрыты и берут пример с национальных компаний - все молчат, никто ничего не делает. Я помню, было время, когда даже руководители крупных международных компаний, которые приезжали в Казахстан, давали интервью, брифинги, пресс-конференции просто потому, что у них здесь есть актив. Сейчас такого нет и в помине.

В принципе, весь нефтяной пиар сводится к лоббисткой деятельности. Их главная задача, как я понимаю, это решить все задачи на самом высоком уровне: с правительством, с президентом, где-то с местными акиматами. Если вы все эти проблемы решили, значит, у вас все хорошо. Широкая общественность вас как бы не интересует. Но здесь фундаментальная, я бы сказал, методологическая ошибка заключается в том, что власть всегда очень внимательно прислушивается к общественному мнению. Если в какой-то момент окажется, что на самом высоком уровне все вопросы решили, но в социальных сетях вдруг начинается кампания, вас никто защищать не будет, потому что для государства важнее общественность.